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当收到“pg电子读书会”的第二本书时，心情依然很激动，翻开书便看到张总的提笔：“打造有决策能力经理人”，我便围绕“决策”这个关键词将这本书读完。
决策的范围很广泛，可能很笼统，也可能很琐碎；有时很复杂，有时很简单。对于我来说，原辅料是否可以放行使用、成品是否可以放行出库、生产现场突发问题该如何应对、人员如何协调等等，均需要参与这些决策的制定过程。格鲁夫在书中谈到理想的决策模式的三个阶段、对基层授权（由离问题最近、最了解问题的人来制定）、避免“同级群体征候群”以及在制定决策时必须考虑的6个问题等方面进行了剖析，通过案例分析与理论相结合，通俗易懂地讲述如何制定决策的技巧。那么，决策除了表现在具体问题的处理，还表现在对员工的日常管理方面。如何用人、如何激励团队、如何打造团队对一个管理者来说至关重要。格鲁夫说：“一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现”。每个人工作熟练程度不同，对其采取的管理风格也会随之发生变化，那么这个时候，就需要实时采取不同的用人和激励人的方式。
格鲁夫指出：当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确详细的指示，在这种情形下，上级要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。这主要针对新员工，这种管理方法是非常有组织的领导作风；当下属工作成熟度逐渐增加时，则转变为双向沟通、情绪上的支持与鼓励。换言之，较技能上的辅导，需要花更多心思在下属本人上；随着工作成熟度越来越高时，管理风格也会发生变化，对下属的干涉需进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属努力的方向是否合乎部门的需求上，即彼此建立起工作目标及监督系统。
由此可见，其实每个人都有自己的特长，我们要尽可能地用其长处，避之短处，这样才有可能将人用活。例如，化验员会存在对化药、抗生素以及中药检验技能熟练度高低不同的情况，我们要根据工作成熟度进行合理分配，以提高工作产出。接下来需对内部人员的工作成熟度进行评估，用好每个人的长处，发挥每个人的竞争优势，提高工作积极性。准确判定员工的工作成熟度，将会有效提高管理产出。
另外，本书还提到会议的召开对经理人的重要性。从会议的组织、会议过程讨论以及会议最后形成的决定，均体现了一个经理人制定决策的能力。本书重点对“过程导向会议、一对一会议、部门会议、运营总结会议、任务导向会议等不同会议召开进行讲解，其中部门会议可以尝试着实践：1、部门会议需有计划性，与会前事先告知，让大家做好准备，尽可能让大自由讨论；2会议由离会议议题近的人发起并承担，并由其做出决策，经理人更多的是参与或提出某问题制定决策的建议（任务导向会议除外）；3、部门会议经理人主要扮演的角色是协调者，是控制会议的进度和不偏离议题。尽可能多的让下属谈一些工作上的细节，由此便能更多地了解事情的真相，杜绝“发号施令”、“一言堂”等。
平日张总教导我们，应多跟员工谈心交流，多关心员工，细到每位员工的生日。如此，团队无形中便形成了凝聚力。当然，建立共同的价值观对一个部门来说同样很重要。没有共同的价值观，一个组织或者一个部门很容易陷入混乱并失去目标。因此要想稳定团队，除了技能上的培训或辅导，更多地是要走进员工心里去。传播共同价值观，其实就是要从每天的沟通开始，言传身教，这是经理人责无旁贷的，因为他终究是要为下属的产出负责，要为部门的产出负责。